Оригинал статьи на украинском языке доступен по ссылке: www.44.ua

Сначала продукт, потом инвестор: почему стартапу не стоит спешить за венчурными деньгами

Для многих стартапов деньги инвестора кажутся главной целью. Но опыт мирового рынка показывает, что самая сильная позиция основателя начинается не с презентации для фонда, а с продукта, за который уже платит рынок.

Венчурные деньги сами по себе не доказывают, что продукт нужен рынку. Они не заменяют продажи, не гарантируют удержание клиентов и не исправляют слабую бизнес-модель. Напротив, ранний капитал может оказаться очень дорогим для основателей: не только из-за размытия доли, но и из-за потери времени, фокуса и части стратегической свободы.

Украинский стартап работает в среде повышенного риска: война, неопределённость, осторожность иностранных партнёров, кадровые вызовы, более сложная логистика и более ограниченный доступ к капиталу. Если такая компания приходит к инвестору без доказанной бизнес-модели, без первых продаж и понятной монетизации, риск для инвестора значительно возрастает. А чем выше риск, тем дороже для основателей стоят деньги: ниже оценка компании, больше доля инвестора и жёстче условия. Именно поэтому украинским стартапам особенно важно сначала показать, что продукт нужен рынку, а уже потом привлекать капитал для масштабирования.

О том, когда стартапу действительно нужны инвестиции, почему ранний капитал часто обходится компании дороже всего и как украинским основателям стоит доказывать свою модель до разговора с инвесторами, мы поговорили с Артуром Сорокиным — основателем стартапа Climbix, директором ООО «Инновационно-технологическая компания «Сорока», сооснователем турагентства «Сорока-тур» и основателем фонда «Шанс будущего Украины».

Сегодня он фокусируется на собственных технологических продуктах, аналитических сервисах, ИИ-решениях для контента и медиапроектах, которые должны показать работу Climbix не в презентации, а на реальном рынке.

«Инвестиции не должны быть способом доказать самому себе, что идея хорошая. Это должен доказать рынок. Если у стартапа уже есть продукт, первые клиенты, понятная монетизация и хотя бы начальная динамика продаж, он приходит к инвестору с гораздо более сильной позиции. Тогда капитал нужен не для того, чтобы спасти идею, а для того, чтобы ускорить то, что уже работает», — говорит Артур Сорокин.

Подобная логика давно присутствует в мировой стартап-культуре. Пол Грэм, сооснователь Y Combinator, неоднократно писал о важности создания продукта, который действительно нужен людям, а материалы Y Combinator рассматривают seed-раунд не как символ успеха, а как инструмент достижения следующего этапа развития компании.

Инвестиции — это не победа, а финансовый инструмент

Инвестиции часто воспринимают как знак качества: если фонд зашёл в компанию, значит, бизнес якобы уже доказал свою перспективность. Но это опасное упрощение. Инвестор может вкладывать деньги не в доказанный бизнес, а в гипотезу: сильную команду, большой рынок, технологический тренд или ожидание будущего роста.

На этом этапе в компании ещё мало фактов и много предположений, а каждое предположение для инвестора — это риск. Чем больше риска он берёт на себя, тем большую компенсацию хочет получить: более низкую оценку компании, большую долю, более жёсткие условия или более сильное влияние на будущие решения.

«Стоимость венчурных денег прямо зависит от рисков для инвестора. Если у вас есть только идея, презентация и вера в будущий рынок, инвестор покупает не бизнес, а риск. А риск всегда продаётся дешевле. Если же у вас уже есть продукт, первые клиенты, понятная монетизация, повторяющийся канал привлечения и хотя бы начальная прибыльность, разговор происходит совсем иначе», — говорит Артур Сорокин.

По его словам, для основателя важно не путать инвестиционную новость с предпринимательским результатом.

«Новость о привлечении инвестиций может хорошо выглядеть в медиа. Но бизнесу нужны не красивые заголовки, а рабочая модель. Если модель слабая, деньги лишь увеличат масштаб ошибки. Вы наймёте людей, вложите деньги в рекламу, арендуете офис, поднимете расходы, но не решите главный вопрос: готов ли рынок платить за ваш продукт регулярно», — отмечает Сорокин.

Почему ранний капитал часто самый дорогой

В венчурном финансировании есть важный риск — размытие доли основателей и ранних участников компании после привлечения инвесторов или выпуска новых акций. Именно это часто не до конца понимают предприниматели, которые впервые выходят на переговоры с фондами.

На бумаге всё выглядит просто: компания получает деньги на развитие, инвестор получает долю. Но на практике каждый раунд меняет будущую структуру собственности. Если компания привлекает деньги слишком рано и по низкой оценке, основатели могут быстро потерять существенную часть контроля ещё до того, как бизнес докажет свою реальную ценность.

«У предпринимателя есть несколько действительно ценных активов: время, доля и контроль. Когда он привлекает деньги слишком рано, он отдаёт долю до того, как сам понял, сколько на самом деле стоит его компания. Это как продать землю перед тем, как стало понятно, что под ней есть месторождение», — объясняет Сорокин.

Он подчёркивает: проблема не в самих инвестициях. Проблема в моменте, когда основатель за ними идёт.

«Я не против венчурного капитала. Напротив, сильный инвестор может дать деньги, связи, доверие, доступ к рынку, дисциплину и правильные вопросы. Но инвестиции должны заходить тогда, когда они ускоряют уже работающую систему, а не финансируют хаос. Деньги не должны заменять предпринимательское мышление.

Я родом из Луганска, и мне ближе аналогии с покупкой промышленных объектов. Есть большая разница между тем, чтобы купить оборудование, и тем, чтобы купить действующее производство с клиентами. В первом случае вы покупаете железо, а во втором — бизнес», — говорит он.

Развитие за собственные средства — это не отсутствие амбиций, а здоровый прагматизм

Развитие за собственные средства заставляет команду быстрее встретиться с реальностью. Без большого бюджета не получится долго прятаться за презентациями, конференциями и красивыми гипотезами. Нужно быстро понять простые вещи: кто клиент, за что он платит, можно ли повторить продажу и остаётся ли после этого нормальная экономика.

Без этих ответов инвестиции часто создают иллюзию движения. Компания тратит деньги, проводит кампании, нанимает людей, но не всегда приближается к доказательству бизнес-модели.

«Когда у вас нет лишних денег, вы быстрее видите правду. Клиент либо платит, либо нет. Канал продаж либо работает, либо нет. Продукт либо решает проблему, либо просто нравится команде. Ограниченный бюджет неприятен, но он очень хорошо даёт ответы на вопросы и лишает вас возможности фантазировать и тянуть время», — говорит Сорокин.

Именно поэтому украинским стартапам стоит серьёзнее относиться к развитию за собственные средства, гранты, первые продажи или прибыль от смежных продуктов. Это не запасной вариант для тех, кто не смог привлечь инвестора, а способ доказать ценность продукта, снизить риски для будущего раунда и прийти к инвестору с более сильной переговорной позицией.

«Стартап, который научился зарабатывать до инвестиций, приходит к инвестору не с протянутой рукой, а с предложением партнёрства», — добавляет он.

Украинский контекст: капитала меньше, требования выше

Украинская технологическая экосистема за последние годы показала устойчивость. Несмотря на войну, украинские компании продолжают работать на глобальном рынке, а технологический сектор остаётся одним из важных направлений экспорта услуг. В то же время доступ к капиталу для украинских команд нельзя сравнивать с условиями США, Великобритании или крупных европейских хабов.

Иностранный инвестор может положительно оценивать украинскую команду, но всё равно учитывать военные риски, юридическую структуру, платёжную инфраструктуру, возможность масштабирования, стабильность команды, IP, продажи за рубежом и понятность корпоративного управления.

Поэтому для украинского стартапа доказательство модели имеет ещё больший вес.

«Украинскому основателю нужно доказывать не только продукт, но и способность работать в украинских условиях. И здесь лучшим аргументом является не патриотическая риторика, а цифры. Есть клиенты, есть выручка, есть повторяющийся спрос, есть понятный канал продаж, есть юридическая структура, есть план масштабирования. Это язык, который понимает любой инвестор», — говорит Сорокин.

В то же время в Украине есть инструменты, которые могут помогать стартапам проходить ранний этап без потери доли. В частности, грантовые программы, Ukrainian Startup Fund, международные инициативы поддержки инноваций, акселераторы и корпоративные программы. Их преимущество в том, что часть таких инструментов не требует передачи доли в компании.

Но и здесь подход должен быть предпринимательским.

«Грант или акселератор — это не замена бизнес-модели. Это ресурс, который должен помочь её доказать. Если команда получила грант и потратила его на презентации, конференции и красивый сайт, но не приблизилась к продажам, это слабый результат. Если же эти деньги помогли проверить канал, доработать продукт, получить первых платных клиентов или подготовить компанию к международным продажам — это уже другая история», — считает предприниматель.

Climbix как пример: показать инвестору работу системы, а не только обещание

Собственный подход Сорокин объясняет на примере Climbix — технологического продукта, который должен помогать бизнесу системно работать с SEO, контентом, рекламой, аналитикой, поведением пользователей и доверием к бренду.

Идея продукта возникла из практической проблемы: большинство сайтов существуют как витрина, но не работают как система привлечения клиентов. 95% сайтов никогда не попадают на первую страницу поисковой выдачи, ИИ-модели значительно чаще опираются на ресурсы, которые уже имеют сильные позиции в поиске. Компании тратят деньги на сайт, рекламу, SEO или контент, но часто не понимают, какие страницы реально приводят аудиторию, где пользователи теряют внимание, какие запросы имеют коммерческий потенциал, какие материалы нужно обновить, а какие создать с нуля.

Climbix разрабатывается как сервис, который анализирует поисковую выдачу, ключевые запросы, контентные проблемы, поведение пользователей на сайте и на основе этих данных формирует план действий: что публиковать, что обновлять, какие страницы усиливать, как строить контентную структуру и как превращать информационный трафик в доверие и заявки.

Но вместо того, чтобы сразу строить презентацию для фондов, команда решила сначала показать работу технологии на собственных продуктах.

Речь идёт о запуске англоязычного новостного портала SORO Today, платного аналитического медиа для европейского рынка FlashPointBrief, будущего бизнес-медиа SRC Brief и отраслевых порталов. Эти проекты должны не только использовать функционал Climbix, но и доказать, что система может генерировать контентные активы, собирать аудиторию, работать с поисковым спросом, а главное — создавать собственную монетизацию.

«Мы не хотим приходить к инвестору только с фразой «у нас есть перспективный продукт». Мы хотим показать: вот продукт, вот проекты, которые работают на его базе, вот трафик, вот монетизация, вот гипотезы, которые уже проверены. Это сложнее, чем просто нарисовать презентацию, но такая позиция намного сильнее», — говорит Сорокин.

По его словам, собственные медиапроекты для Climbix — это не отвлечение, а часть доказательства.

«Если мы говорим, что Climbix помогает бизнесу работать с контентом, поиском, рекламой, аналитикой и доверием, мы должны первыми доказать это на себе. Я не хочу продавать инвестору веру. Я хочу показать систему, которая уже работает. Разница между компанией с монетизацией и компанией без неё измеряется сотнями тысяч долларов. Именно столько можно потерять, если привлечь инвестиции слишком рано», — объясняет он.

Когда инвестиции действительно нужны

Было бы ошибкой делать вывод, что стартапам не нужен венчурный капитал. Есть сферы, где без внешнего финансирования почти невозможно двигаться быстро: deep tech, hardware, defense tech, medtech, сложная инфраструктура, ИИ-модели, биотехнологии, научные разработки, продукты с длинным циклом R&D.

В таких случаях инвестиции могут быть не просто желательными, а необходимыми. Но даже там основатель должен чётко понимать, какую именно неопределённость он снимает за счёт раунда: техническую, рыночную, регуляторную, производственную или коммерческую.

«Вопрос не в том, брать деньги или не брать. Вопрос в том, что именно эти деньги должны доказать. Если вы берёте инвестиции, чтобы просто развиваться, это слабый ответ. Если вы берёте их, чтобы за 12 месяцев пройти конкретный этап, например, завершить продукт, выйти на первых корпоративных клиентов, доказать экономику или подготовиться к масштабированию, то это уже нормальная логика», — говорит Сорокин.

Он также отмечает, что инвестор должен быть не только источником денег.

«Плохой инвестор даёт только деньги и забирает время. Хороший инвестор добавляет компетенцию, доступ к рынку, репутацию, партнёрства, дисциплину и трезвый взгляд. Но хорошего инвестора легче привлечь тогда, когда ты уже сам сделал часть тяжёлой работы», — считает предприниматель.

Главный вывод: сильная компания продаёт инвестору не мечту, а сниженный риск

Венчурный капитал может быть мощным инструментом развития. Но он не должен заменять здоровую бизнес-логику. Для стартапа самая ценная позиция — прийти к инвестору не с просьбой поверить, а с доказательством, что рынок уже начал верить деньгами.

Продукт, первые клиенты, выручка, повторяющийся спрос, понятная экономика, сильная команда и дисциплина расходов снижают риск для инвестора. А когда риск ниже, капитал для компании стоит дешевле: основатели могут претендовать на лучшую оценку, более сильные условия и сохранение большей доли.

Для украинских стартапов это особенно важно. В условиях войны, ограниченного доступа к капиталу и высокой глобальной конкуренции выигрывают не те, кто быстрее всего напишет инвесторам, а те, кто сможет показать работающую модель.

«Инвестиции не должны оплачивать догадки основателя. Их задача — ускорять то, что уже доказало свою жизнеспособность. Если продукт не продаётся, дополнительные деньги не делают его сильнее, они лишь увеличивают масштаб ошибки. Поэтому сначала модель, первые клиенты и понятная экономика, а уже потом — капитал для масштабирования», — подытоживает Артур Сорокин.

Именно такой подход постепенно становится более важным и для украинской экосистемы. Не каждому стартапу нужно сразу становиться «единорогом» в презентации. Но каждому основателю нужно доказать, что его продукт имеет право на рынок. И чем раньше компания докажет это не словами, а продажами, тем дешевле для неё будет стоить следующий этап роста.

Оригинал интервью на украинском языке доступен по ссылке: www.44.ua

«Репутация стала дороже рекламы»: Артур Сорокин о новой реальности бизнеса после 2022 года

После 2022 года украинский бизнес научился работать в условиях, когда стабильность больше нельзя воспринимать как норму. Война, изменение рынков и постоянная неопределенность заставили предпринимателей быстрее принимать решения, жестче рассчитывать ресурсы и искать новые модели развития. В этой реальности кризис стал не только испытанием, но и фактором, который заставил бизнес взрослеть, становиться более гибким и системным.

Мы поговорили с Артуром Сорокиным о том, как после 2022 года изменились условия для украинского бизнеса, какие ошибки чаще всего допускают компании в период кризиса и почему даже в условиях нестабильности можно не только выживать, но и развиваться. Отдельно обсудили системное мышление, выход на новые рынки, роль собственных продуктов и то, почему предпринимателю важно действовать, а не ждать «лучшего момента».

Собеседник: Артур Юрьевич Сорокин  – предприниматель с опытом управления и развития компаний с 2007 года. Основатель стартапа Climbix, директор ООО «Инновационно-технологическая компания «Сорока»», соучредитель турагентства «Сорока-тур». Общественный деятель, основатель фонда «Шанс будущего Украины», который помогает предпринимателям-переселенцам в получении грантов. Занимает должность заместителя президента Федерации пляжного регби Украины.

После многолетней работы в сфере рекламы, цифровых решений и развития бизнес-проектов сегодня фокусируется на собственных технологических продуктах, аналитических сервисах, собственных СМИ и международных направлениях развития.

Бизнес с 2007 года по сегодняшний день: как изменились правила игры

— Артур, вы в бизнесе с 2007 года. Если сравнить то время и сегодняшний день, что больше всего изменилось в самом подходе к ведению бизнеса?

— В первую очередь изменилась скорость. В 2007 году на фирмах могли целый день обсуждать один блок в бесплатной газете на двадцать пятой странице. А после этого еще надо было заехать в офис газеты, чтобы встретиться с менеджером и оплатить услуги.

В те годы я делал первые шаги, учился коммерции. И, как мне кажется, гораздо проще учиться на низких скоростях. Сейчас молодой предприниматель садится в гоночный болид и летит. Многие решения принимаются быстро и из-за этого не всегда точно. Ему некогда учиться и обдумывать многие решения. А у нас было время всему учиться в размеренном темпе.

В те годы предприниматель приходил с работы домой и забывал до утра про работу, сейчас работа продолжается в телефоне и на экране компьютера. Сейчас гораздо легче начать чем-то торговать, но гораздо тяжелее начать на этом хотя бы средне зарабатывать.

— Какие правила ведения бизнеса, действовавшие в 2007–2010 годах, сегодня уже практически не приносят результата?

— Знаете, несмотря на то что меняются скорости и инструменты, сегодня над нами светит то же солнце, что и двадцать лет назад, и сто лет назад. Правила остаются прежними. Тогда побеждали умные, смелые и предприимчивые, сейчас ничего не изменилось. Тогда первые большие деньги были самыми сложными, сейчас то же самое. Тогда конкуренты пытались усложнить вам жизнь, сейчас они тоже это делают. Механики и подходы меняются в духе времени, но философия и глобальные правила остаются такими же.

— Раньше бизнес часто строился на доступе к товару, связям или выгодном месте. А на чем, по вашему мнению, строится сильный бизнес сегодня?

— Да, я очень хорошо помню, как мы работали с поставщиками. Это ежедневная работа, обзвон, переговоры, торг за условия. И зачастую выигрывал тот, кто нашел товар дешевле или получил лучшие цены закупки. Сейчас же побеждает тот, кто ближе к потребителю.

Мы боремся не за закупку, а за продажу, потому что конкурентный фон стал гораздо агрессивнее. Побеждает теперь тот, у кого есть инструменты и деньги для работы с вниманием и доверием клиента.

Украинский бизнес после 2022 года: доверие, репутация и новая реальность

— После 2022 года украинский бизнес оказался в условиях, к которым невозможно было полностью подготовиться. Что, по вашему мнению, изменилось больше всего именно после начала полномасштабной войны?

— Возросла ценность репутации. После начала войны в 2022 году каждый исполнитель мог отказаться от своих обязательств, сославшись на форс-мажорные обстоятельства. И, к слову, я тоже стал жертвой этой спекуляции. Поэтому люди стали платить только тем, кому действительно доверяют, а не чью красивую рекламу увидели вчера в сети.

— Какие решения предприниматели после 2022 года уже не могут откладывать «на потом», если хотят не просто выжить, а продолжать развиваться?

— Когда-то Билл Гейтс сказал, что если вашего бизнеса нет в интернете, значит у вас скоро не будет бизнеса. Сейчас можно точно также сказать про внедрение ИИ-решений. Если в вашем бизнесе нет ИИ, скоро у вас не будет бизнеса. Технологии сейчас снижают расходы и увеличивают продуктивность.

Но ИИ следует внедрять, когда процесс уже систематизирован и без ИИ. Если в бизнесе нет системы и алгоритмов, которые уже работают, ИИ не сотворит чудо. Но разогнать в разы работающую систему ИИ уже способен и успешно с этим справляется.

Поэтому мой ответ: бизнес без системы или превращается в работу, или закрывается, а система с ИИ всегда победит систему без ИИ.

Бизнес как система: почему хаос больше не работает

— Вы сказали, что бизнес без системы либо превращается в рутинную работу, либо закрывается. Что для вас означает «система» в бизнесе?

— Не только для меня, это вполне понятное и конкретное определение. Система – это ряд повторяемых действий, которые дают повторяемый результат без операционного участия руководителя.

— Почему многие предприниматели годами остаются в режиме ручного управления и не могут превратить свой бизнес в полноценную компанию?

— По-моему, недавно мы это обсуждали в интервью Луганскому порталу, могу только повториться. Это системная проблема, которую должно рассматривать профильное министерство. Фундамент проблемы в отсутствии бизнес-образования. В мои годы нас учили менеджменту по учебникам, переписанным из книг времён плановой экономики. И переписывались эти книги людьми, бизнес-опыт которых был получен в коммерческом хаосе постсоветского капитализма. Нас никто ничему не учил, поэтому базовые знания в Западном образовании давались нашему предпринимателю экспериментальным путем с потерей огромных денег. Не могу утверждать, как сейчас происходит, но смею предположить, что ничего не изменилось. Эту проблему нам предстоит решить или превратиться в поставщика дешевой рабочей силы.

— Какие три совета вы бы дали предпринимателям, которые хотят создать не просто источник дохода, а полноценную компанию: с репутацией, системой и перспективой долгосрочного развития?

— Во-первых, с первых дней берегите репутацию своего бизнеса и если форс-мажор действительно наступил, никогда не отказывайтесь от обязательств, а реструктуризируйте их, чтобы клиент ничего не потерял, какие бы обстоятельства не произошли.

Во-вторых, читайте. Вы не тратите время на чтение, вы его экономите книгой. Многие проблемы и процедурные решения уже давно прописаны и описаны. Начните с книги Энди Гроува «Высокоэффективный менеджмент», прочитайте Кеннеди «Жесткий менеджмент», чтобы лучше понимать природу взаимодействия руководителя и наемного работника.

Из последнего, что я читал и мог бы рекомендовать, «Практика менеджмента» Питера Друкера. Это старая американская база менеджмента. И не читайте попсу про успешный успех. Поверьте, я сам был молодым, самым умным и не хотел читать. 90% ошибок можно было избежать, открыв книгу.

В-третьих, следите за технологиями и внедряйте. Еще два года назад, я бы это и не упомянул. Но сегодня мы должны признать, что ИИ заменяет людей. И как бы нам этого ни хотелось, реалии таковы, что выигрывает тот, кто сокращает свои расходы за счет ИИ. И на людях в том числе. Это глобальная и системная проблема, которую тоже человечеству предстоит решить. Но сегодня ваша задача не отставать, поэтому следите и внедряйте технологии.

Собственные продукты: от услуг до капитализации

— Вы много лет работали в сфере рекламы, IT и цифровых решений. Почему со временем пришли к выводу, что бизнесу важно создавать собственные продукты, а не только предоставлять услуги?

— Сегодня мы обслуживаем очень ограниченное количество клиентов, и я планирую сократить это количество до одного клиента сразу после привлечения инвестиций в Climbix. Это наша разработка, наш стартап, на базе которого мы уже создаем монетизируемые проекты. Уже на этой неделе планируется релиз англоязычного СМИ SORO Today, еще через две недели мы презентуем платное СМИ на рынок Европы. Летом мы запустим уже на заработанные деньги большое СМИ для менеджеров и маркетологов SRC Brief и первое СМИ для Украины, которое будет работать на базе ИИ. За лето мы планируем выйти в положительный баланс и продолжить разработку на собственные деньги.

— Ваш основной технологический продукт на сегодняшний день– Climbix. Какая бизнес-проблема побудила вас к его созданию?

— Climbix помогает превращать сайт из витрины в систему привлечения клиентов. Проблема в том, что у большинства компаний сайт есть, но результата нет. 95% сайтов никогда не попадают на первую страницу поисковой выдачи, 99% сайтов никогда не покажет ИИ в своих ответах. То есть фактически касания рынка либо равно 0, либо около того. А рекламируемые сайты не могут обеспечить нужно количество точек касаний, чтобы сформировать доверие, необходимое для покупки.

Поэтому задача Climbix помочь бизнесу системно работать с трафиком, контентом, аналитикой и доверием. Сервис анализирует поисковую выдачу, ключевые запросы, интерес рынка и поведение пользователей на сайте. На основе этих данных он формирует контент-план, публикует материалы, находит слабые места страниц, показывает, где пользователь теряет внимание, и дает рекомендации по SEO, UX и рекламе.

— Многие стартапы на ранней стадии стремятся как можно быстрее привлечь инвесторов. Вы, напротив, не спешите открывать проект для внешнего капитала. Почему для вас важно сначала продемонстрировать рабочую модель, собственную монетизацию и реальные результаты?

— Стоимость венчурных денег прямо пропорциональна рискам для инвестора. Чем больше рисков, тем дороже инвестор оценивает свою долю в компании. Мы точно знаем, что наш продукт работает, он полезен, он монетизируем и к инвесторам мы придем уже с зарабатывающим продуктом.

Привлечение инвестиций – это такая же тяжелая работа, как и разработка. Тяжелая и долгая работа, поэтому на данный момент я считаю целесообразным уделять это время продукту, чтобы увеличивать его ценность.

— Как вы считаете, стоит ли украинскому бизнесу сегодня ориентироваться не только на внутренний рынок, но и на внешние возможности? И если да, то как компаниям из Украины убедить иностранных партнеров и клиентов работать с ними в условиях войны и нестабильности?

— Да, безусловно, и у нас все для этого есть. Законы и процедуры в Украине позволяют оказывать услуги за границу практически как на внутренние рынки. Мы столкнулись с другой проблемой. Наши партнеры просто боялись заключать с нами договоры с долгосрочными обязательствами, глядя на наши новые реалии. Но это решаемый вопрос. Для того, чтобы нашим партнерам из Азии было спокойнее, мы открыли юридическое лицо и счет в удобной для них юрисдикции. Да, это увеличивает налоговую нагрузку, потому что там тоже необходимо платить налоги, но это фактор доверия. Мы должны подстраиваться, это часть игры сегодня.

— По каким признакам предприниматель может понять, что его продукт или опыт уже готовы к выходу на другие рынки?

— Отвечу банально. Нужно просто узнать стоимость услуг или товаров. Открыть доски объявлений, сайты лидеров рынка, отправить им запросы и посмотреть цены. Если вы можете сделать то же самое за эти деньги и прибыль при этом вас устраивает, начинайте рекламировать там свои услуги. Или попробуйте сразу связаться с потребителем, в B2B это не сложно.

— Если подвести итог нашему разговору, что сегодня важнее всего для предпринимателя: ждать стабильности или научиться действовать в той реальности, которая уже существует?

— Важнее всего – это семья, это настоящие друзья, это ваша вера. Жена должна вдохновлять, друзья поддерживать, а вера давать силу. Начинать нужно с этого. И если у вас с этим все в порядке, вы найдете выход и возможности в любых обстоятельствах.

После 2022 года украинский бизнес оказался в реальности, где ожидание стабильности уже не может быть стратегией. Опыт Артура Сорокина показывает: даже в сложных условиях компании могут развиваться, если берегут репутацию, строят системы, внимательно рассчитывают ресурсы, используют новые технологии и не боятся выходить за пределы привычного рынка. Для предпринимателя сегодня важно не ждать идеального момента, а научиться действовать в тех условиях, которые уже есть.

Оригинал интервью на украинском языке доступен по ссылке: www.0642.ua

«Терпеть и работать». Как строить бизнес в Украине в новых условиях: опыт предпринимателя из Луганска

Новые условия последних лет заставили украинский бизнес пересматривать привычные подходы. Планы приходится корректировать чаще, решения принимать быстрее, а цена ошибок стала выше. Одни компании стараются просто «удержаться», другие находят возможности для роста даже в период неопределённости: меняют продукт, усиливают продажи, перестраивают процессы и команду.

Мы решили поговорить об этой проблеме не в формате сухой теории, а через живой опыт — что действительно работает на практике. Для этого редакция пригласила предпринимателя из Луганска, который развивает бизнес в Киеве, и не только сохранил своё дело, но и смог вырасти. В интервью мы говорим о конкретных решениях, ошибках и подходах, которые помогают бизнесу развиваться.

Собеседник: Артур Сорокин — предприниматель с 2007 года, директор ООО «Инновационно-технологическая компания «Сорока»», совладелец турагентства «Сорока-тур», учредитель благотворительного фонда «Шанс будущего Украины», который помогает предпринимателям-переселенцам адаптироваться и развивать бизнес. В 2014 году переехал из Луганска в Киев и продолжил развивать бизнес в Украине. В последние годы сумел не просто сохранить работу компании, но и найти возможности для роста в новых условиях.

— Артур, если очень простыми словами: чем Вы занимаетесь сейчас, какой у Вас бизнес?

— Основной доход компания получает от построения маркетинга для промышленных предприятий и банков. Но прямо сейчас мы снова реформируем бизнес и переходим от оказания услуг к разработке собственных продуктов. Ещё есть турагентство, но оно скорее для души, я же по образованию менеджер туризма.

Переезд и первые шаги

— А чем Вы занимались в Луганске до 2014 года? Это был тот же бизнес, другая сфера или работа по найму?

— Это был другой бизнес. Последние годы в Луганске я занимался торговлей ГСМ и кабельно-проводниковой продукцией. До этого пробовал себя в торговле строительными материалами, недолго занимался производством беседок. Я был молод, активен и искал себя в разных отраслях.

— Когда Вы переехали и начали всё заново, что оказалось самым сложным в первые месяцы: найти клиентов, собрать команду, оформить всё юридически, или что-то другое?

— Для меня самым сложным было принятие. Принятие того, что новые условия теперь навсегда. Я очень долго не мог принять тот факт, что как раньше уже не будет. Это заняло не только первые месяцы, а первые несколько лет.

— Когда Вы всё-таки приняли, что «как раньше не будет», что стало Вашим первым практическим шагом? С чего реально начался перезапуск в Киеве: работа по найму, первые клиенты, партнёрства, новая услуга?

— Так как логистика моей старой деятельности была окончательно разрушена, я искал новые варианты и шёл по пути наименьшего сопротивления. Самый лёгкий путь — это торговля. Выбирал разные товары, искал поставщиков и пробовал торговать. Разбег в направлениях был колоссальным, до 2016 года я успел поторговать мёдом, серебряными украшениями, постельным бельём и газовым оборудованием для бензогенераторов.

Почему сменил торговлю на маркетинг

— Почему Вы в итоге ушли от торговли (ГСМ/кабель) к маркетингу для промышленности и банков? Это была осознанная стратегия или жизнь подтолкнула?

— На самом деле это комбинированное решение. У меня не получалось пробить финансовый потолок, всегда возникали какие-то обстоятельства, которые мешали мне или ломали всю цепочку. И в 2016 году после очередного провала и просмотра американской лекции по построению бизнеса, я понял, что в моей ситуации надо продавать то, что я умею лучше всего. А лучше всего я умею быстро организовать маркетинг. И этот продукт уже не будет зависеть от поставщиков, от политической обстановки, от пандемии и от других факторов.

— Какая была самая первая «точка опоры» в новом городе: один сильный клиент, один продукт, один партнёр, или что-то другое? И что Вы тогда сделали правильно, что можно повторить другим предпринимателям-переселенцам?

— Никаких точек опоры у меня не было. Я просто терпел и работал, терпел и работал. А повторить можно простой приём. Если сейчас у Вас ничего нет, необходимо найти свою продаваемую компетенцию и начать её продавать. Не собираться продавать, не обдумывать, не взвешивать, это пустое, за это не платят. Если у Вас сейчас нет ничего, то начинайте всеми доступными способами продавать то, что Вы умеете.

Первые продажи и первые клиенты

— Когда Вы решили продавать свою компетенцию, где взяли первых клиентов? Что сработало в реальности: знакомые, рекомендации, холодные обращения, интернет?

— Я обзвонил друзей и знакомых, предложил услуги, индивидуально договорился о цене и начал работать. Дальше начал давать объявления и просто в холодную звонить. Именно звонить и продавать. Не думать, не гадать, не планировать, а сразу звонить и пытаться продать.

— Почему Вы со временем пришли к работе с промышленными компаниями и банками? Это «так сложилось» или Вы сознательно выбрали сложных клиентов?

— Нет, это уже инерция, когда мы начали расти, к нам пришли большие клиенты и так органически получилось, что самое продуктивное сотрудничество сложилось с бизнесами в этих отраслях. Целенаправленно я туда не стремился, это ситуативные обстоятельства.

Простые шаги для поиска клиентов

— Если клиент приходит «маркетинга нет, продажи плавают», что Вы делаете в первые недели? Какие 3–5 шагов нужно сделать предпринимателю, чтобы улучшить маркетинг?

— Это очень ёмкий вопрос, полезный вопрос. К нам обычно приходят клиенты уже с работающим не один год бизнесом, и мы выполняем функцию не запуска, а масштабирования. Но первые годы мы работали только с недавно открывшимися бизнесами, поэтому опыт мне позволяет дать несколько советов и на старте.

В первую очередь необходимо смотреть на продукт и возможности конкуренции. Если Вы продаёте то же самое, что и лидеры рынка, а покупаете продукт у тех же поставщиков, но на худших условиях, без сторонних инвестиций будущее такого бизнеса туманно. Вам точно будет тяжело и, может быть, следует рассмотреть альтернативы.

Если у Вас нет денег, а в это же время Ваши конкуренты реализуют миллионные рекламные бюджеты, нужно сужать специализацию и направлять все ресурсы на отдельный узкий сегмент рынка. Быть лидером в уборке офисов лучше, чем быть отстающим в уборке любых помещений.

Если продукт конкурентный, стоимость и маржа позволяет играть в маркетинг, можно начинать работу. Изучаем действия конкурентов, смотрим аналитические сервисы и определяем, какая точка входа является самым доступным каналом привлечения клиентов. Упаковываем эту точку входа и начинаем действовать.

Например, Вы открыли школу бальных танцев для детей. Вам не нужен билборд, Вам нужна рассылка в родительских чатах соседней школы и флаеры в их руках. Но когда Вы переходите в этап масштабирования, открытия дополнительных залов или франшизы, Вам, безусловно, будет нужен билборд.

А для уже состоявшихся предприятий необходимы более сложные инструменты аналитики и прогнозирования, и если мы сейчас начнем их обсуждать, мы уйдем от темы нашей встречи.

Как бизнес стал системой

— В какой момент Вы почувствовали, что бизнес стал держаться на системе, а не на удаче? Что стало главным переломом: порядок в продажах, процессы, команда, финансовая дисциплина?

— Я это почувствовал, когда начал читать и внедрять. Читать и внедрять. Сначала я терпел и работал, а потом читал и внедрял. Нас не учили бизнесу, мы жили почти век в плановой экономике, потом 90-е годы, потом переходный период, кризис и это бесконечно.

То, что изучается в западных вузах на первом курсе любого факультета, связанного с менеджментом, у нас экспериментируется вслепую предпринимателями с огромными финансовыми рисками. Но если перейти к сути, то работа на собственном предприятии превращается в бизнес с наймом первого управленца с правом принимать решения без Вас.

— Что Вы бы назвали главным «испытанием» для бизнеса в последние годы, и как Вы к нему адаптировались?

— Можно начать с очевидных испытаний, например, с падения спроса. Но падение спроса означает только то, что рынок самоочистится от компаний, которые не выдерживают конкуренцию. Падение спроса мы компенсировали дополнительными услугами и расширением географии покрытия. Мы начали смотреть в сторону Азии.

А настоящим испытанием были решения людей в экстремальных ситуациях. Я столкнулся с тем, что контрагенты и партнёры просто отказывались от своих обязательств и финансовых в том числе. Юридически претензий к ним нет, а по-человечески остались, конечно. Но это ещё один урок, который необходимо усвоить. В условиях нестабильности нужно работать аккуратно, разбивая любое сотрудничество на минимальные оплачиваемые шаги, чтобы в случае форс-мажора потери были минимальными с обеих сторон.

— Какие 2–3 решения Вы приняли в первые месяцы, которые реально помогли удержать бизнес в руках?

— Здесь ничего нового я не скажу, потому что это не было самым большим потрясением в моей жизни. Терпеть и работать, читать и внедрять. Любой кризис — это проверка на устойчивость.

Но если перейти к конкретным решениям, есть только одна универсальная рекомендация. Сократите расходы, которые не приносят деньги напрямую. Например, корпоративы, сервисные сотрудники, имиджевая реклама или другие текущие расходы, которые не приносят прибыль. Лучше честно сократить штат, чем разорить компанию, которая могла бы пережить кризис.

— Почему именно сейчас Вы снова реформируете компанию и уходите от услуг к продуктам? Что Вы хотите получить в итоге?

— Опять горький опыт. Это лучший учитель. Субподрядчики отказались от своих обязательств, клиенты отказались выполнить обязательства по отсрочке платежа, ключевой сотрудник бросил всё и уехал. Опять я попал в ситуацию, когда мой бизнес зависел преимущественно от внешних факторов и, чтобы в очередной раз минимизировать влияние этих факторов, мы переходим в новую бизнес-модель. А в итоге мы хотим получить B2B SaaS-сервис, который будем продавать и его же будем использовать для реализации собственных проектов.

Практические советы предпринимателя-переселенцам 

— Вы много говорите «терпеть и работать, читать и внедрять». А что конкретно Вы читали или какие подходы внедряли, которые реально дали эффект?

— Во-первых, не стоит тратить время на попсу. Все то, что Вы слышите в Instagram про самого богатого человека в Вавилоне, про бедного и богатого папу — это потраченное время. Начните с узкопрофильной литературы от специалистов и мировых лидеров Вашего рынка. Помимо узкопрофильной литературы о Вашем бизнесе, обязательно нужно читать о менеджменте.

В кризисный период я прочитал «Высокоэффективный менеджмент» Энди Гроува и «Жёсткий менеджмент» Дэна Кеннеди. Эти книги упорядочили знания об управлении предприятием и помогли мне выдержать трудное время.

Обязательно читайте блоги крупных консалтинговых компаний: McKinsey, Bain & Company, Boston Consulting Group и Deloitte. Они публикуются на английском языке, но сейчас уже все браузеры переводят страницы на удобный язык. Если будете это читать, научитесь понимать и начнёте внедрять, с огромной долей вероятности Вы будете расти быстрее конкурентов.

Из общей литературы, которую, по моему мнению, должен прочитать каждый предприниматель, я бы выделил три книги и их нужно читать именно в такой последовательности: Макиавелли «Государь», Сунь Цзы «Искусство войны», Тарасов «Технология жизни. Книга для героев». Сюда ещё можно добавить Лао-цзы «Дао дэ дзин», но это уже в качестве дополнительного материала.

— Если предприниматель из небольшого города читает это и сейчас в нуле: нет продаж, нет сил, ощущение тупика. Что ему сделать за ближайшие 7 дней, чтобы сдвинуться? Одно действие, без мотивационных лозунгов.

— Во-первых, стоит сразу разделять «нет сил» и «нет продаж». Эти вещи взаимосвязаны только в условиях отсутствия системности и дисциплины. Если «нет сил», надо искать причины, и я вряд ли что-то смогу порекомендовать.

А если «нет продаж», то первое, что надо делать — это отследить и оценить, что делают те, у кого продажи есть. Определить самое дешёвое, но эффективное действие, и сделать его лучше конкурентов. Я описывал это на примере школы танцев. Сделать самые красивые флаеры, поехать в место скопления целевой аудитории и раздавать их не три часа, а двенадцать часов.

Начать действовать нужно прямо сейчас. Не откладывать, не раздумывать, не планировать. Потом почти всегда превращается в никогда. Если делать, то прямо сейчас.

— Благодарю Вас за то, что нашли время на этот разговор. В заключение хочу задать Вам еще один вопрос: что бы Вы хотели сказать луганчанам, которые сейчас пытаются заново выстроить жизнь и работу в новых условиях?

— Луганчане — трудолюбивые и стрессоустойчивые люди. Мы привыкли много работать и решать проблемы. Эти особенности нашего менталитета не раз и не два помогали мне встать там, где уже казалось, что встать будет невозможно. Я хочу пожелать всем терпения и упорства. И не забывайте то, что нас всех объединяет — это наш родной город.

В этом разговоре нет «волшебных кнопок», опыт Артура Сорокина сводится к простым вещам, которые чаще всего и определяют результат: перестать распыляться, честно оценить конкурентность продукта, держать под контролем расходы и продажи, а любые договорённости дробить на понятные, оплачиваемые шаги.

Последние годы стали для украинского бизнеса периодом, когда многое приходится делать заново: пересматривать планы, быстрее принимать решения и внимательнее относиться к рискам. Интервью с Артуром Сорокиным — это не теория, а взгляд предпринимателя, который прошёл через кризисы и собирал систему заново по шагам. В таких историях ценность в конкретике: они показывают, что делать и в каком порядке, что действительно работает в реальности и от чего лучше отказаться.